Kennen Sie die Situation: Sie hatten einen sehr guten Teamleiter. Er und sein Team brachten gute Ergebnisse und er war immer bereit, die Extrameile zu gehen. Ausserdem hatte er einen guten Draht zu seinen fünf Mitarbeitenden. Er konnte sein kleines Team begeistern. Sie wollten sein Engagement belohnen und als eine Position als Abteilungsleiter frei wurde, beförderten Sie ihn.

Doch schon nach wenigen Monaten spüren Sie nun: «da ist Sand im Getriebe». Die strategischen Überlegungen scheinen ihn zu überfordern und im Team gibt es nun öfters Unstimmigkeiten und die Performance leidet. So kann es nicht weitergehen. Ihn zurückversetzen geht nicht mehr, denn seine Stelle ist besetzt und welches Signal würden Sie damit setzen? Sie merken auch, dass er nicht zufrieden ist, denn er spürt ja selbst, dass es nicht mehr so gut klappt.

Was ist passiert? Nach dem Peter-Prinzip werden Mitarbeitende so lange befördert, bis sie mit ihrer Position überfordert sind. Erfolgreich auf seiner Position sein bedeutet also nicht, dass man auf einer höheren Hierarchiestufe auch performt.
Sie wünschten sich, dass Sie genauer hingeschaut hätten, denn die verzwickte Situation wird nun definitiv mit «Schmerzen» enden − für Sie, fürs Unternehmen und den betroffenen Abteilungsleiter.

Doch was hätte man anders, besser machen können? Durch eine fundierte, auf die zukünftige Aufgabe abgestimmte Potentialanalyse hätte man abklären können, welches Potential wirklich in ihm steckt und eben auch, wo seine Limiten liegen.

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